A szervezet fogalma
A szervezet fogalmának meghatározása rendkívül sokszínű, akárcsak maguk a különböző szervezetek. Kronológiai sorrendben kívánjuk megvizsgálni a szervezet fogalmát, eltérő megközelítésekből, de a teljesség igénye nélkül.
Chester (1938) amerikai üzletember úgy fogalmaz, hogy a szervezet két vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységeinek, vagy erőinek a rendszere. Ackoff rendszertechnikai megközelítése szerint a szervezet egy adott feladat megvalósítására létrehozott, a társadalmi környezet által deklarált rendszer, amelyet a vezetés által kialakított stratégia és struktúra tart össze.[1] Schein már egy ettől is komplexebb fogalommeghatározással élt, miszerint a szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja, valamely közösen kinyilvánított szándék vagy cél megvalósítására jön létre, adott feladat végrehajtására irányul, a személyek munkamegosztásán alapszik, valamint tekintély- és felelősség-hierarchia alapján működik.[2] Klein nemes egyszerűséggel azt mondja, hogy emberek és eszközök rendszerét értjük szervezet alatt.[3] Farkas (2003) szerint a szervezet a szervezeti célok elérése érdekében kialakult státuszok és szerepek funkcionális összekapcsolásaként is értelmezhető.[4] Egy másik megfogalmazásban tudatosan koordinált, két, vagy több ember alkotta társadalmi egységről van szó, amely egy közös cél, vagy célok együttesének elérése érdekében működik, határai viszonylag jól körülírhatók.[5]
Összességében tehát megállapíthatjuk, hogy a szervezet minden esetben adott feladat és cél végrehajtására jön létre, ami egy iskola esetében például a tehetséggondozást is magában foglalja. Különböző betöltött státuszok rendszeréből áll, minden pozícióhoz meghatározott szerep- és feladatkör kapcsolódik. Az is elmondható, hogy minden szervezetben jelen vannak a mellé- és az alá-fölé rendeltségi viszonyok. A szervezetben dolgozó egyéneket folyamatos együttműködés, állandó kölcsönhatás jellemzi.
A szervezet jellemzői
Minden szervezet különböző adottságokkal rendelkezik, amelyek függnek a szervezet jellegétől és méretétől. Ezek határozzák meg szerkezetét, a kapcsolatrendszerét, a környezethez való viszonyát és a kultúráját. Vegyük szemügyre ezeket a jellemzőket egyenként. Nézzük meg, hogyan befolyásolják a szervezet működését. Az alábbiakban bemutatjuk a szervezet stratégiáját, struktúráját, kultúráját és egyéb jellemzőit, mint a kapcsolat, az együttműködés vagy a kommunikáció fontossága.
A szervezeti stratégia
A szervezet meghatározott célok érdekében jön létre. Egy szervezetnek vannak rövid- és hosszú távú, illetve manifeszt és látens céljai. A célok eléréséhez szükséges lépések együttese a stratégia. A szervezet stratégiájának a megalkotása a vezető vagy a tulajdonos/fenntartó feladata, megvalósítása pedig több lépésben történik, amelyek az alábbiak: a) stratégiai tervezés; b) célok megvalósítása; c) nyomon követés, mérés; d) értékelés; e) átalakítás, újratervezés.
A stratégia megalkotása során történik a küldetés vagy jövőkép megfogalmazása. Ennek egyértelműen tükrözni kell a szervezet rendeltetését, hogy miért is jött létre, mik a céljai, feladatai, tevékenységei, milyen szerepet kíván betölteni a társadalmi, politikai életben.[6]
A szervezet struktúrája
A szervezet struktúrája a szervezeten belüli kapcsolatok rendszerét jelenti. Minden szervezet meghatározott struktúrával rendelkezik. A szervezet tagjai különböző pozíciókat töltenek be, folyamatos kapcsolatban vannak egymással és hatással vannak egymásra, amellyel befolyásolják a szervezet működését. A feladatok, a felelősség és a hatáskör, a jogok és a kötelességek nem egyenlően oszlanak meg a szervezet tagjai között. Ez eredményezi a szervezeten belüli hierarchiát, vagyis a horizontális és a vertikális struktúra kialakulását. Míg előbbi mellérendelt szerepeket jelent, addig utóbbi az alá- és fölérendeltségi viszonyokat.
Egy másik osztályozás szerint a szervezet struktúrája lehet mechanikus vagy organikus. Előbbit vertikális, utóbbit horizontális kapcsolatrendszer jellemzi. Míg a mechanikus struktúrájú szervezet szabályozott és stabil környezeti feltételek mellet tud hatékonyan működni, addig az organikus szervezet emberközpontú, rugalmas, jól kezeli a bizonytalan környezeti tényezőket is, valamint érvényesül benne az autonómia.[7]
A neo-institucionalista megközelítés a struktúrák helyett az egyének szerepét hangsúlyozza. Az elmélet szerint egy szervezet legitimitását nem elsősorban a jogi-formális struktúrák adják, hanem a tagok által érzékelt jelentősége.[8]
A szervezeti kultúra
A szervezeti kultúra a szervezetben megjelenő, a tagjai által elfogadott attitűdök, értékek, szokások, hiedelmek, előfelvetések és vélekedések összefüggő rendszere.[9] A szervezeti kultúrának vannak közvetve és közvetlenül megtapasztalható összetevői, ezek az explicit és implicit összetevők. Az előbbieket mindenki ismeri, ezek a vizuális és materiális formában megjelenő jegyek, mint a szervezet neve, felszereltsége, esetleg logója vagy egyenruhája. Az utóbbiakat nehezebb felismerni, mivel a dolgozók, vagyis a szervezet tagjainak viselkedésén, hozzáállásán, egymáshoz és a környezethez való viszonyán keresztül nyilvánulnak meg. Ezek a mindennapi szokások, rituálék, ünnepségek, értekezletek, szabályok, előírások, vagy a különböző munkaszervezési módok.[10]
A szervezeti kultúra kialakulását több tényező is befolyásolja, ilyenek a külső hatások, mint a természeti környezet, a szervezetspecifikus tényezők, vagyis a dolgozók szakképzettsége, készségei, illetve a szervezet történelme, azaz a generációkon keresztül örökölt értékek, akár mítoszok, legendák.[11] A szervezeti kultúra szintjei a következők:
- ábra: A szervezeti kultúra szintjei[12]
Ez a hármas felosztás, amelyet eredetileg Schein fogalmazott meg, a kultúra különböző rétegeit mutatja be. Az első szint a javak, képződmények szintje, amelyek a felszínen jelennek meg, a környezet iránt tanúsított magatartásformákban, erkölcsi, etikai megnyilvánulásokban, szokásokban. A második szint az értékek, ideológiák szintje, ez irányítja a struktúrát. A harmadik, egyben legabsztraktabb szint az alapfeltevések és premisszák szintje. Itt jelennek meg olyan nemzeti, kulturális sajátosságok, mint az ember és a természet viszonya, a kommunikációs jellegzetességek, sajátosságok.[13] A szervezeti kultúra tudatos formálása rendkívül fontos, ahogy a dolgozók beilleszkedésének elősegítése is.
A szervezeti kultúra különböző típusait különböztetjük meg. Covin és Slevin kétféle, mechanikus és organikus kultúrákról beszél.[14] A mechanikus kultúrák hierarchikusak, formalizáltak, a működés erősen szabályozott, szoros ellenőrzés és a döntések centralizáltsága jellemző rájuk. Az organikus kultúra ezzel szemben kevésbé formalizált, lazább, az egyéni szaktudásra épít.[15] Quinn és Cameron osztályozása két dimenzió mentén, négy tényező figyelembevételével négy kultúratípust határoz meg:[16]
- ábra: Cameron és Quinn kultúra típusai
A Quinn és Cameron által kidolgozott rendszer alapja a szervezeti hatékonyság vizsgálata volt, amelyben azt figyelték meg, hogy az egyes szervezetek milyen alapvető erők mentén alakítják ki kultúrájukat, hogy az megfeleljen a belső, illetve külső környezet által támasztott követelményeknek.[17]
A legelterjedtebb osztályozás a Handy-féle tipológia, amely négyféle kultúra típust különböztetett meg, melyeket kapcsolódási pontok mentén mutatott be. Ezek az erő vagy hatalomkultúra, a szerep-, a feladat- és a személykultúrák.[18] Jellemzőiket az alábbi ábra mutatja be:
| ERŐ/HATALOM-KULTÚRA | SZEREP-KULTÚRA | FELADAT-KULTÚRA | SZEMÉLY-KULTÚRA | |
| A szervezet fő jellemzője | tekintélyelvű hierarchikus | hierarchikus bürokratikus | flexibilis elhalványuló | flexibilis elhalványuló |
| A kontroll forrása | külső | külső | belső | belső |
| A kontroll eszközei | A személyes hatalom.
A vezető jó esetben erős, igazságos, jóindulatú, paternalista, rossz esetben kihasználja, elnyomja az alattvalókat. |
Szabályok, rendszerek, eljárásmódok. Írott és íratlan szerződésekben definiált munkaköri követelmények, jutalmazási és büntetési eljárások. | „Világmegváltó” tervek, célok. | Közvetlen kapcsolatok az alkalmazottak és a szervezet között. A kölcsönös bizalom alapján kialakuló elkötelezettség. |
| Fő motivációforrás | A fent levőknél: a hatalomra törekvés
Az alul levőknél: a félelem, a függés. |
A dolgok helyes végrehajtásáért cserébe kínált jutalmak: pénzügyi, előmenetel stb. A kiszámítható, fair bánásmód. | Maga a feladat, illetve a közös, nagyra törő cél. | Az emberi kapcsolatok melegsége. |
| Központi értékek | A jóindulatú paternalizmus a „noblesse oblige” alapján. | Hatékony, jól adminisztrált rendszerek és az érdekeltekkel (alkalmazott, vevő, eladó, részvényes) kapcsolatos őszinteség, igazságosság. | A teljesítmény legmagasabb szintje professzionalizmus. | A részvéttel és empátiával teli működés. |
| Negatív jellemzők/ következmények | Nagyobb szervezetben, vagy a dominanciáért küzdő vezetők esetén degenerálódhat. | A bürokratikus forma csak az „átlag vevő”, átlag igényeire szabottan hatékony. | Nagy mértékben igénybe veszi az alkalmazottak idejét és energiáját. | A harmónia fenntartása érdekében túlságosan konfliktuskerülő. |
- ábra: Handy kultúratípusai
A szervezet tagjai
A szervezetben kiemelt szerepet töltenek be az egyének, vagyis a szervezet tagjai, hiszen ők működtetik a szervezetet. Az egyének csoportokat alkotnak, amelyeket munkacsoportoknak, vagy munkaközösségeknek nevezünk. Ezek a munkaközösségek segítik a szervezet hatékony működését. A különböző szintek egymásra épülnek, valamint illeszkednek egymáshoz. Az egyén illeszkedik a csoportba, a csoportok illeszkednek a szervezetbe, a szervezet illeszkedik a környezetéhez. Az egyéni szinten az észlelés, az értékek, attitűdök, a motiváció, az egyéni döntés áll a középpontban. Csoportszinten a kommunikáció, a csoportos döntéshozatal, a konfliktus és a csoportközi viszonyok kerülnek a fókuszba. Az egyének a teljesítmény növelése érdekében alkotnak csoportokat. A csoportalakítás előnyei a tudás- és információmegosztás lehetősége, a többoldalú problémamegközelítés, a közös döntés, elfogadás. Vannak azonban hátrányai is, mint a bizonytalan felelősség, a csoportnyomás, az egyéni dominancia, vagy a viták, problémák kezelésének nehézségei. A csoport struktúráját befolyásolja annak mérete, összetétele, a szabályok, normák, státuszok és a csoporton belül betöltött szerepek.[19]
Ahhoz tehát, hogy az egyén hozzá tudja segíteni a szervezetet céljainak eléréséhez, motiváció, személyes elhivatottság szükséges. Az egyéni érdekeken túl azonban a szervezet működését befolyásolja a szervezet tagjainak együttműködése. A szervezet sikeres működéséhez sikeres kommunikációra is szükség van. A kommunikáció hiánya, vagy a nem megfelelő kommunikáció konfliktust szülhet, amelyek szerves részei a szervezet működésének, de azok megoldását az egyén kommunikációs- és konfliktuskezelő stratégiái befolyásolják. A konfliktusok nem feltétlen negatív jelenségei a szervezetnek, hiszen elősegítik a környezethez való alkalmazkodást. A szervezeti szintű konfliktusok esetén azonban már nem csak egyéni, hanem a csoportok közötti konfliktusról beszélünk. Ezek kezeléséhez már nem elegendőek az egyéni konfliktuskezelési technikák. Szervezeti szinten a konfliktus jóval összetettebb, mint csoport vagy egyének szintjén.[20]
Az iskola mint szervezet
„Az iskola speciális célok érdekében létrehozott és működő szervezet.”[21] Az iskola mint szervezet pozíciók rendszereként és a pozíciókhoz kapcsolódó szerepek rendszereként is jellemezhető, ugyanakkor vannak olyan specifikus, egyéni sajátosságai, mint például a tanulók és a pedagógusok szervezeteinek összekapcsolódása. Az iskola működését olyan szervezeti egységek egészítik ki, mint a tantestület, az osztályszervezet, a szakmai munkaközösségek, a napközi, vagy a tanulócsoport.[22]
Elmondható tehát, hogy az iskola a pedagógusok és a tanulók sajátos szervezete, melynek további szervezeti egységei, mikroszervezetei vannak, amik némileg elkülönülnek egymástól. A fő szervezeti egységek az iskolavezetés, a tantestület, a munkaközösségek, az osztályok, a tanulócsoportok. Az iskola a különböző szervezeti egységek működése által tudja megvalósítani céljait. Ezek a mikroszervezetek is meghatározott funkciót töltenek be a szervezeten belül, sajátos szerepek és pozíciók rendszerét alkotják. Egy iskolai szervezet lehet centralizált, azaz alárendelő, hierarchikus, vagy decentralizált, azaz mellérendelő, amelyek mértéke függ az intézmény méretétől. Ezek a szervezeti egységen belüli összekapcsolódások befolyásolják az iskolai döntéshozatal körülményeit. Vannak egyszemélyes, vagyis igazgatói döntések, ugyanakkor vannak tantestületi vagy fenntartói döntések. Megállapítható, hogy az iskola egy formálisan bürokratikus rendszer, melynek jól körül írható feladatai és funkciói vannak. Az iskolák leginkább szervezeti kultúrájukban különböznek, amelyet szintén az intézmény mérete befolyásol leginkább.[23]
Az iskola egyszerre formális és informális szervezet. Formális, hiszen meghatározott célok elérésére, adott funkciók betöltésére jött létre. Hivatalos dokumentumokkal ellátott, a szervezeti egységek feladata és szerepköre formálisan dokumentált. Hivatalos működését olyan dokumentumok szabályozzák, mint például a köznevelési törvény, a szervezeti és működési szabályzat, pedagógiai program, a helyi tanterv, a kollektív szerződés, a munkaköri leírások és a házirend. Ezek a szabályozó dokumentumok, formális kapcsolatok és a hierarchia tartósan működőképessé teszik az iskolát mint szervezetet, biztosítják a stabil működés kereteit. Az informális voltát a nem formális csoportosulások és a nem hivatalos emberi kapcsolatok alkotják.[24]
Az iskola mint szervezet funkciói
Az iskola különböző funkciókkal rendelkezik, melyek a következők: a) individualizációs funkció: hozzájárul a tanulók egyéni fejlődéséhez, biztosítja az ahhoz szükséges feltételeket; b) szocializációs funkció: közvetíti a tanulók számára a társadalmi normákat, értékeket, az elvárt viselkedésformákat; c) kvalifikációs vagy képzési funkció: célja, hogy a tanuló az iskolai tevékenységek során megszerzett tudást, készségeket, képességeket és kompetenciákat képes legyen használni élete során; d) szelekciós vagy allokációs funkció: célja, hogy a tanulót teljesítménye alapján meghatározott foglalkozási területekre irányítsa, elősegíti a pályaválasztást.[25]
Az iskola mint tehetséggondozó szervezet
Magyarországon számos szervezet foglalkozik tehetséggondozással, amely nem csupán a köznevelési, nevelési-oktatási intézményekben zajlik. Az iskoláknak azonban fontos szerepe van a tehetséggondozásban, hiszen a tanuló ott tölti ideje nagy részét. Továbbá arról sem szabad megfeledkeznünk, hogy az iskola alkalmas közeg arra, hogy felismerje a gyermek tehetségét, mivel széleskörű rálátással rendelkezik a tanulók képességeire, tudására, érdeklődésére és motivációjára.
Fontos, hogy egy iskolai szervezet stratégiájába is beépüljön a tehetséggondozás mint manifeszt, hosszú távú küldetés. A nemzeti köznevelési törvény 10. §-a kimondja, hogy „az általános iskola a tanulót az érdeklődésének, képességének és tehetségének megfelelően készíti fel a középfokú iskolai továbbtanulásra”. A 27.§ (5) bekezdése szerint pedig „az általános- és középiskola köteles megszervezni a tanuló heti kötelező óraszáma és az osztályok engedélyezett heti időkeret-különbözete terhére a tehetség kibontakoztatására szolgáló, differenciált fejlesztést biztosító foglalkozásokat”. A 47.§ (11) bekezdése azt is előírja, hogy „a tehetséggondozás kereteit a Nemzeti Tehetség Program jelöli ki. A Nemzeti Tehetség Program elérendő célokat jelölhet ki a köznevelési intézmények számára”.[26] Mindezek alapján tehát az iskola mint szervezet stratégiájába szervesen épül be a tehetséggondozás, ami jó esetben formálisan meghatározott, tehetséggondozó programmal rendelkező tervezett, szervezett tevékenység, amelynek egyértelmű, konkrét, hosszú távú célja van.
A tehetséggondozásra nagy hangsúlyt fektető iskola struktúrájában is megmutatkozik a feladat ellátásának fontossága, hiszen ebben az esetben az intézményen belül tehetséggondozó munkaközösség működik. Egy organikus struktúrájú szervezetben, egy jól működő horizontális kapcsolatrendszer biztosíthatja a tehetségek felismerésének és gondozásának sikerességét.
Egy jól működő szervezet szervezeti kultúrájának voltaképpen minden szintjén megjelenik a tehetséggondozás igénye és szükségessége, ahol a szervezet minden egyes tagja számára fontos és közösen felvállalt cél a tehetségek felismerése, kibontakoztatása és gondozása.
Szervezetfejlesztés, iskolafejlesztés
„A szervezetfejlesztés tervszerű, a rendszer egészére kiterjedő és felülről szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza a szervezeti folyamatokba való tervszerű beavatkozás útján, pszichológiai és szociológiai ismeretek felhasználásával.”[27] A szervezetfejlesztés célja a hatékonyság és az eredményesség növelése. Leggyakrabban olyan változásokat eredményez, mint a szervezeti kultúra vagy a kommunikációs folyamatok megváltoztatása, javítása. Minden esetben felülről szerveződik, a vezető által kezdeményezett. Tervszerűen avatkozik be a működés folyamatába.
A szervezetfejlesztés fázisai a következők: 1. A felsővezetés felismeri és tudatosítja a szervezet változásának szükségességét; 2. a szervezetfejlesztő szakember belépése a folyamatba; 3. diagnosztikus szakasz, információgyűjtés, problématerületek feltárása; 4. cselekvési terv kidolgozása; 5. szervezetfejlesztés; 6. szervezetfejlesztés értékelése; 7. utánkövetés.[28]
Bolam szerint az iskolafejlesztés a tanulói teljesítmény növelésére irányul, javítja a tanítási-tanulási folyamatot.[29] Célja a minőségi oktatás. Az iskolafejlesztésben jelentős szerepe van az iskolavezetésnek. Az eredményes iskolához erős, célirányos vezetésre, valamint szoros együttműködésre van szükség.[30]
A 2011-ben megjelent Jelentés a közoktatásról 2010 című írásban a következőt olvashatjuk: „Az iskola vezetőjének egyik legfontosabb feladata az intézmény versenyképességének biztosítása.”[31] Megállapítható tehát, hogy a szervezet működésében, a működés sikerességében legmeghatározóbb szerepe az intézmény vezetőjének van. Az intézmény versenyképességét növeli az azonnali eredményeket célzó intézkedések meghozatala, az intézmény kommunikációs gyakorlatának javítása, valamint a szakmai innováció.[32]
Azonnali intézkedés a pedagógusok szakmai tevékenységének belső ellenőrzése, a tanórák hatékonyságának fokozása, a pedagógusok módszertani kultúrájának javítása és a tanulói teljesítmény romlásának megakadályozása. Az iskolák és a szülők kommunikációjában egyre fontosabb szerepet kapnak az internetes kapcsolattartási formák (e-mail, elektronikus napló, az iskola honlapján elérhető tájékoztatás). Az információáramlás sűrűsége önmagában is erősíti a család és az iskola kapcsolatát. A szakmai innováció érdekében számtalan pályázati lehetőséggel élhet az iskola. Meg kell említeni az új tanulási technikákat is, mint a kooperatív tanulás. Ezek bevezetéséhez azonban kevés az intézményvezető döntése. A pedagógusoknak elhivatottnak kell lenniük és nyitottnak az új módszerekre. A nehézségeket viszont abban látjuk, hogy a legelhivatottabb, legnyitottabb pedagógusoknak is kedvét szegik a napjainkban egyre inkább megfigyelhető devianciák, a fegyelmezési problémák, a nagymértékű hiányzások, a tanulók részéről érzékelt motiválatlanság. A vezetők mellett hatalmas feladat hárul az osztályfőnökökre, akik ezek visszaszorítása érdekében próbálnak meg tenni nap mint nap. Az iskolák tanulólétszámának összetétele azonban meghatározó a sikeresség vagy sikertelenség szempontjából.
*
Összességében elmondható, hogy az iskola a köznevelés nevelő-oktató intézménye, amelynek speciális céljai a komplex személyiség- és képességfejlesztés, a kompetencianövelés és az ismeretátadás. Ilyen speciális cél a tehetséggondozás is, amit formális vagy nonformális keretek között valósul meg. A célokat meghatározó dokumentumai Magyarország Alaptörvénye, a nemzeti köznevelésről szóló 2011. évi CXC. törvény, valamint az intézmény alapító okirata, pedagógiai programja és helyi tanterve. Struktúrája függ az iskola méretétől. A szervezet vezetője az igazgató, tagjai a pedagógusok és a pedagógusok munkáját segítő munkatársak, valamint a tanulók. A pedagógusok különböző mikroszervezeteket, szakmai munkaközösségeket alkotnak. Az iskola szerkezeti felépítése hierarchikus, ahol jól behatárolt a felelősség és feladatkör. A pedagógusok felelősek a tanulók személyiség- és képességfejlődéséért. A munkaközösség vezetők a munkaközösség működését irányítják. Az igazgatóhelyettesek egy-egy terület vezetői. Az igazgató az intézmény vezetője, aki irányítja a szervezetet. Szervezeti kultúráját tekintve az iskola alapvetően a szerepkultúra körébe tartozik, ugyanakkor más szervezeti kultúrák is megjelennek az intézményben, annak méretétől függően. Az iskola mint szervezet elsősorban tagjai, illetve a tagok személyisége, motivációja által hat. Az intézménybe járó tanulók és szüleik összetételét figyelembe véve tudja csak meghatározni hosszú- és rövid távú céljait, ezt figyelembe véve tudja kialakítani szervezeti felépítését, meghatározni tagjai feladatait, hatáskörét és felelősségét.
Jegyzetek
[1] Russell L. Ackoff (ed.): Progress in Operations Research. Volume I. Wiley, New York, 1961.
[2] Edgar H. Schein: Szervezéslélektan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1978.
[3] Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia. SHL Hungary Kft., Budaörs, 2001.
[4] Farkas János: A társadalomelemzés alapjai. Budapest, BME, 2003. Szervezetek c. fejezet. Lásd még: Mogyorósi Zsolt – Virág Irén: Iskola a társadalomban – az iskola társadalma. Líceum Kiadó, Eger, 2015.
[5] Stephen P. Robbins – Timothy A. Judge: Organisational Behavior. Pearson, Boston, 2013. (15th edition)
[6] Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna: Vezetés és szervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest, 2016.
[7] Baracsi Ágnes – Hagymásy Katalin – Márton Sára: Nevelési gyakorlat, változó iskolai színtereken. A kollégiumok nevelőmunkája. In: Szabó Antal (szerk.): Tanári mesterképzési szak összefüggő szakmai gyakorlat. Tanulmányok, Nyíregyházi Főiskola Pedagógiai Kar, Nyíregyháza, 2009.
[8] Heinz‐Dieter Meyer – Brian Rowan (ed.): The New Institutionalism in Education. State University of New York Press, Albany, 2006.
[9] Edgar H. Schein: Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. Jossey-Bass, San Francisco, 1985; Bakacsi Gyula: A szervezeti magatartás alapjai. Aula Kiadó, Budapest. 2010.
[10] Klein Balázs – Klein Sándor: A szervezet lelke. Edge 2000 Kft., Budapest, 2006.
[11] Bakacsi Gyula: A szervezeti magatartás alapjai, i. m.
[12] Edgar H. Schein: Organizational Culture and Leadership, i. m.; Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest. 2017.
[13] Bakacsi Gyula: A szervezeti magatartás alapjai, i. m.
[14] Jeffrey G. Covin – Dennis P. Slevin: New Venture Strategic Posture, Structure and Performance. An Industry Life Cycle Analysis. = Journal of Business Venturing, Vol. 5. Issue 2. 1990. 123–135. o. (https://www.sciencedirect.com/journal/journal-of-business-venturing/vol/5/issue/2)
[15] Belényesi Emese: Közigazgatási szervezeti kultúra. Közszolgálati kompetenciafejlesztő tréner szakirányú továbbképzési szak. Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest, 2021.
[16] Robert E. Quinn – Kim S. Cameron (eds.): Paradox and transformation. Toward a theory of change in organization and management. Ballinger Publishing Co., Cambridge, MA, 1988.
[17] Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment, i. m.
[18] Charles B. Handy: So you want to change your organisation? Then first identify its culture. = Management Education and Development, Vol. 7. Issue 2. 1976. 67–84. o.
[19] Bakacsi Gyula: A szervezeti magatartás alapjai, i. m.
[20] Uo.
[21] Tornyosi Nagy Éva: Alkalmazott vezetéselmélet. Rendszer, szervezet, szervezetfejlesztés. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest, 2006.
[22] Mogyorósi Zsolt – Virág Irén: Iskola a társadalomban – az iskola társadalma, i. m.
[23] Baracsi Ágnes – Hagymásy Katalin – Márton Sára: Nevelési gyakorlat, változó iskolai színtereken, i. m.
[24] N. Kollár Katalin – Szabó Éva (szerk.): Pszichológia pedagógusoknak. Osiris Kiadó, Budapest, 2004; Baracsi Ágnes – Hagymásy Katalin – Márton Sára: Nevelési gyakorlat, változó iskolai színtereken, i. m.
[25] Baracsi Ágnes – Hagymásy Katalin – Márton Sára: Nevelési gyakorlat, változó iskolai színtereken, i. m.
[26] 2011. évi CXC. törvény a nemzeti köznevelésről
[27] Richard Beckhard: Organization Development. Strategies and Models. Addison-Wesley, Reading, MA, 1969. 15. o.
[28] Berta Judit: Szervezetfejlesztés vezetőknek. In: Bajnok Andrea – Berta Judit – Kajtár Edit – Kriskó Edina – Roberts Éva (szerk.): Szervezetfejlesztés. Nemzeti Közszolgálati Egyetem: Budapest. 2019. 6–14. o.
[29] Raymond Bolam: Leadership and Management in School Improvement. In: John Chi-kin Lee – Michael Williams (eds.): School Improvement. International Perspectives. Nova Science Publishers, New York, 2006. 21–34. o.
[30] Mogyorósi Zsolt – Virág Irén: Iskola a társadalomban – az iskola társadalma, i. m.
[31] Török Balázs – Szekszárdi Júlia – Mayer, József: Az iskolák belső világa. In: Balázs Éva – Kocsis Mihály – Vágó Irén. (szerk.): Jelentés a magyar közoktatásról 2010. Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet, Budapest, 2011. 273–294. o.
[32] Horváth Attila: A versenyképesség növelésének kulcsszereplői a pedagógusok. (2009) = https://ofi.oh.gov.hu/tudastar/4-versenkepesseg/versenykepesseg (Utolsó megtekintés: 2026. január 31.)